Брендинговое агентство Mildberry

ЕДИНСТВЕННОЕ ПОСТОЯНСТВО — ЭТО ПЕРЕМЕНЧИВОСТЬ

Мир стремительно меняется, а вместе с ним трансформируются и бизнес-процессы. Независимо от индустрии, конкурентной среды и геолокации, происходят преобразования, скорость и глубина которых напрямую зависят от контекста. О трансформации процессов, сотрудниках-новаторах и динамических моделях бизнеса — в интервью MildberryTalks рассказал генеральный директор Mildberry и со-основатель Yummy United Олег Бериев. 

— Олег, что, на ваш взгляд, лежит в основе трансформации бизнеса? Можно ли сказать, что преобразования — вынужденное последствие технологического прогресса?

В основе преобразований современные цифровые технологии, которые приобрели новую функцию — замещать и исключать целые бизнес-процессы. Это следствие более фундаментальных преобразований в способах, средствах и каналах коммуникации, которые меняют то, как мы взаимодействуем и как принимаем решения. Фактически, мир меняют не столько технологии, а то, как мы стали принимать решения благодаря технологиям.

— С чего начинаются преобразования внутри компаний?

«В начале было слово». В начале преобразований — пути движения слова. Преобразования начинаются с того, что о них начинают говорить и раскрывать потоки информации. Слова вызывают дискуссии, дискуссии рождают идеи, идеи воплощаются в жизнь. Находиться в контексте событий, задач, планов, последних трендов, технологических инноваций и ярких мировых кейсов — первая задача для любой компании. Заставьте сотрудников видеть и знать — откройте границы, сделайте информацию и ее носителей доступными.

— То есть, необходимо наладить коммуникацию внутри компании?

В опубликованном в сети руководстве для новых работников компании Tesla сказано: «Любой сотрудник Tesla может и должен связаться с кем-либо, кого он считает самым быстрым способом решения проблемы на благо всей компании. Вы можете поговорить с вашим менеджером, вы можете поговорить с менеджером вашего менеджера, вы можете поговорить напрямую с вице-президентом другого отдела, вы можете поговорить с Илоном (Маском)». Там, как нигде, понимают — от открытого диалога зависит судьба компании и её инновационных разработок. Все самые яркие проекты, в которых мы участвовали, были инициированы людьми, которые с удовольствием делились информацией, опытом, вдохновением. 

— Как разумнее запускать трансформацию своей компании? Постепенно или моментом перейти на новые «правила»?

Перемены — это риски, которыми нужно управлять. Чтобы управлять этими рисками, необходимо формировать в компании культуру перемен. Это долгий процесс, но начинается он с малого. Не стоит втягивать в него всю компанию сразу, целесообразнее создать внутри «команду перемен», которая постепенно будет «раскачивать» процесс преобразований и вовлекать других. Команда перемен — ключевая сущность современной компании. У крупных корпораций такая команда может быть автономной, например, Google еще в 2010 году создал отдельную компанию X (The Moonshot Company). Организация занимается разработкой самых многообещающих инновационных технологий, которые Google внедряет в свои сервисы: машинное обучение AI Brain, используется в Переводчике, Google Фото, алгоритмах рекомендаций на YouTube.

— Перемены наверняка повлекут кадровые решения?

Да, далеко не каждый сотрудник может стать частью такой команды, людям сложно менять себя. Человек привык жить в парадигме «чем старше я становлюсь, тем я лучше и опытнее в своём деле». В процессе преобразований могут выжить и проявить себя те, кто до этого не показывал выдающихся результатов и уйти опытные авторитетные специалисты. Мы теряли ключевых сотрудников каждый раз, когда запускали серьезные преобразования, но приобретали новых.  

— Можно ли заблаговременно понять, кто из сотрудников будет лоялен к переменам?

Любопытство и романтизм — два нужных вам человеческих качества. Выявляйте любопытных романтиков, они расположены к изменениям, они способны и готовы меняться, они открыты к дискуссиям и активно вовлекаются в происходящее. Скептический и рациональный подход в данном случае будет только мешать, вокруг и так достаточно барьеров, которые все поставят на свои места. Самые инновационные компании учитывают это при поиске новых людей. Netflix заявляет, что ждёт от соискателей любопытства, креативности, готовности идти на риск, ведь компания «избегает правил». Apple воспринимает каждого сотрудника как новатора или того, кто станет им.

— Однако даже новаторам наверняка необходимо время для адаптации к трансформации бренда?

Важно действовать последовательно, не затрагивая фундаментальные процессы, изменения которых содержат в себе фатальные риски. Объединяйте людей вокруг конкретных задач. В компании всегда есть, что изменить без существенных рисков. Прикладывать усилия нужно там, где преобразования наиболее возможны, а победы очевидны и достижимы. Культура перемен формируется из последовательности небольших побед на пути преобразований.

— Почему у бизнеса в принципе возникает потребность в глобальном перестраивании процессов?

К необходимости преобразований обычно приходят под давлением большого количества факторов. Некоторые из них объективны, некоторые субъективны и чем старше бизнес, тем сложнее его перестраивать. Мы все неизбежно должны думать о преобразованиях и изменениях, но нет неизбежности в том, чтобы их внедрять. Идеи преобразований вдохновляют и увлекают, с ними нужно быть осторожнее — часто преобразователи превращаются в утопистов, теряющих связь с реальным миром. Порою полезно смотреть на преобразования с точки зрения природы бизнеса: в конкурентной борьбе мы должны создавать конкурентные преимущества за минимальное количество средств, а если мы ими уже обладаем, то, возможно, существенные преобразования излишни.

— Может ли все это предусмотреть стратегическое планирование?

В современном мире невозможно определить точные цели, невозможно планировать, что мы придём из точки А в точку B: будущее вариативно, предсказывать его практически невозможно. Поэтому стратегия не определяет цель, стратегия определяет подход к ведению бизнеса. — это стратегия управления переменами. Крупнейший онлайн-ритейлер Amazon начинал бизнес как магазин печатных книг и изданий, лишь постепенно расширяя каталог в другие категории. Но сегодня компания управляет огромным количеством продуктов, развивает стриминговые сервисы, умные технологии голосового управления и даже имеет собственную киностудию. В 1994 году руководство вряд ли имело такие глобальные планы. Сегодняшний Amazon — это результат постоянной адаптации и блестящего управления бизнесом в постоянно изменяющемся мире.

— Amazon относится к позитивным примерам, но всегда ли трансформация бизнеса ведет к успеху?

Нет, конечно, но у процесса преобразований есть побочный позитивный эффект — даже если амбициозная идея или проект не реализовались в полной мере, работа над ними поменяла и усовершенствовала внутренние процессы, привнесла новые инструменты и модели.

— Можно ли считать ваш проект Yummy United результатом успешной трансформации?

По сути, мы ничего не трансформировали, мы сразу создавали новую модель. Проект YUMMY UNITED стал воплощением всего нашего опыта, идей, экспериментов, амбиций. Мы создали и разработали уникальную бизнес-концепцию компании, управляемой детьми. Традиционно на рынке существуют индустриальные модели, в которых маркетинг обслуживает индустриальные возможности производителей. YUMMY UNITED — это компания, производящие продукты питания для детей, сделавшая свою аудиторию сутью бизнеса, вокруг которого и выстраивает весь бизнес. Это единственная в мире, насколько мне известно, компания, в которой существует постоянно действующий Детский Совет директоров, который может влиять на то, что компания производит. Yummy United очень живой проект, с культурой стартапа, которая должна сохраниться во времени. Мы находимся в постоянном поиске, модернизации и эксперименте и не хотим их останавливать, ведь в современном мире единственное постоянство — это переменчивость. 


Элизабет Крец, шеф-редактор